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西方管理學三定律給我們的啟示
作者:行政部  更新:2013-01-31 11:35  關注:865

一、墨菲定律(Murphy Law

如果有兩種或以上選擇,其中一種將導致災難,則必定有人會做出這種選擇。

墨菲定律的推論

    1.任何事情都沒有表面看起來那么簡單;

    2.所有的事都會比你預計的時間長;

    3.會出錯的事總會出錯;

    4.如果你擔心某種情況發(fā)生那么它就更可能發(fā)生。

你可能遇到過這些墨菲定律的變種

好的開始,未必有好的結果;壞的開始,結果往往很糟。

你和情人去和咖啡,卻遇到了妻子多年未見的閨蜜。

另一排總是動的比較快,你換過去,你原來站的那一排就開始變快了;你站的越久,越有可能站錯了排。

東西久久排不上用場,就可以丟掉;剛一丟掉,往往就必須用它。

一分鐘有多長?這要看你是蹲在廁所里面還是等在廁所外面。

墨菲定律的啟示

 墨菲定律總是伴隨著不愉快的事情出現,像是一條悲觀的宿命論法則,如果被他盯上,你就會永遠處于錯誤中,不斷地體驗失誤與失敗的滋味。

       其實它是在提醒我們,容易犯錯誤是人生俱來的弱點,小概率不等于零概率,所以,我們在事前應盡可能想得周到、全面一些,盡量降低事故發(fā)生的可能性。

墨菲定律的啟示

       墨菲定律總是伴隨著不愉快的事情出現,像是一條悲觀的宿命論法則,如果被他盯上,你就會永遠處于錯誤中,不斷地體驗失誤與失敗的滋味。

       其實它是在提醒我們,容易犯錯誤是人生俱來的弱點,小概率不等于零概率,所以,我們在事前應盡可能想得周到、全面一些,盡量降低事故發(fā)生的可能性。

以更加積極的心態(tài)對待墨菲定律

1. 要重視心理暗示的作用,善于利用積極 的心理暗示作用,來消除墨菲定律的消極作用 

2. 要關注細節(jié),不放過任何小過失

3. 凡事必有其因果,不要歸咎于運氣不好

4. 要善于做好危機管理,防患于未然

.彼得原理(The Peter Principle

      彼得原理是美國管理學家勞倫斯?彼得對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的結論

      在層級組織中,如果有足夠的時間而且有足夠的級別,每個員工最終都會晉升到不勝任的職位,并一直呆在這個職位上。

彼得原理推論

層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。 或者說:真正在組織中干活的,是那些還沒完成晉升過程的員工。

 彼得原理的結局

根據彼得原理表述,在某一層級上勝任者會獲得常規(guī)晉升,基本勝任者會放慢晉升速度,不勝任者會停留下來。隨著時間的推移,不勝任者會越來越多。

這樣,對一個組織而言,一旦組織中相當部分人員被推到了其不稱職的級別,就會造成人浮于事,效率低下,發(fā)展停滯。 

彼得原理的啟示

1.改變單純的根據貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制;

2.能上能下決不能只是一句空話,要在組織中形成這樣的良性機制;

3.為了慎重考察一個人能否勝任更高的職位,最好采用臨時性或非正式任用的方式來觀察,盡量避免降職帶來的負面影響;

4.不要把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎勵機制。

對員工個人而言,雖然我們每個人都期待著不停地升職,但彼得原理告訴我們,不要把往上爬作為自己唯一的動力。與其在一個無法完成勝任的崗位勉力支撐,無所適從,不如在一個游刃有余的崗位上充分發(fā)揮自己的專長。 

三、帕金森定律(Parkinson's  law

在行政管理中,行政機構會像金字塔一樣不斷增多,行政人員不斷膨脹,每個人都在忙,但組織效率越來越低下。 

帕金森是英國歷史學家,美國哈佛大學教授。在多年研究英國海軍及大量組織、企業(yè)機構、人員的膨脹現象后寫出了《官場病》一書,提出了帕金森定律。

一個不稱職的管理者(A)可能有三條出路

1.申請退職,把位子讓給能干的人

2.讓一位能干的人協(xié)助自己工作

3.任用兩個水平比自己低的人當助手

第三條路最適宜。于是 兩個平庸的助手C、D分擔了A的工作,A則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能,也就上行下效,再為自己找兩個無能的助手。

一個人的工作變成七個人做,還人人都很忙。因為大家都會制造一些相互扯皮,互相推諉的工作,這樣就形成了一個機構臃腫、人浮于事、效率低下的金字塔體系。 

帕金森定律要發(fā)生作用,必須同時滿足4個條件

必須要有一個組織,A在其中占有一定的地位;

A本身不具備對權力的壟斷性;

A的能力平庸,他在組織中扮演的角色不稱職;

組織一定是一個不斷自我要求完善的組織。

一個企業(yè)特別是一個追求發(fā)展和不斷完善的企業(yè)如何才能避免帕金森定律的困擾呢?當然不要回到前面的4個條件。只要將這些因素消滅掉,帕金森定律就失去了存活的土糧

啟示

建立學習性組織。當一個組織內的成員都善于學習、不斷進取的時候,才能保證管理者能夠持續(xù)的滿足崗位的需求。

招聘員工要公開、公平和透明。建立全方位的招聘機制,不能讓被招員工的直接上級全權招聘,而應讓更高級別的管理者參與進來。

建立人才培養(yǎng)機制,組織內部要建立積極的人才培養(yǎng)或儲備制度。對一定級別的管理者,在其績效考核中要加入對下序員工的培養(yǎng)目標。管理者必須有向上輸送管理人才的指標,要有發(fā)現人才、培養(yǎng)人才的任務,這樣可防止管理者只任用能力比自己低的人。

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